Contrôle n°201

DÉCEMBRE 2016 | N° 201 | CONTRÔLE 21 © EDF/BRUNO BONY stratégique, ce dispositif, inspiré des pra- tiques du secteur de la défense, vise à avoir, en situation de crise, les apports suivants: › › une capacité d’analyse critique, de réflexion, de prise de recul et d’anticipation ; › › un regard décalé, créatif et « out of the box »  ; › › de la flexibilité face à la surprise et à l’inédit ; › › une polyvalence et le regard 360 ° ; › › une capacité à livrer des évaluations/ suggestions avec des délais contraints, voire sous stress, en prenant en compte entre autres les impacts politiques, sociaux et sociétaux. Au total, se sont ainsi entre 50 et 60 per- sonnes qui peuvent ainsi être mobilisées sur le plateau national. Comment ce dispositif a-t-il évolué au fil du temps ? Le dispositif de gestion de crise intègre sys- tématiquement le retour d’expérience des crises rencontrées et des exercices de crise réalisés en vue de l’améliorer. Ainsi, à la suite de la tempête de 1999, le dispositif de crise d’EDF a été réinterrogé et a évolué afin de prendre sa configuration actuelle, c’est-à-dire avec des cellules opérationnelle, stratégique et communication. Après l’accident survenu à Fukushima, au Japon, EDF a également tiré des enseigne- ments. Cela a notamment conduit à la créa- tion de la Force d’action rapide nucléaire (FARN). Cette force d’intervention, activée sur décision du centre de crise national, a pour objectif de porter assistance à un ou plusieurs sites accidentés en lui apportant sous 24 heures des moyens de réalimenta- tion en électricité, en eau et en air. Une autre évolution de l’organisation a été d’intégrer un communicant financier à la cellule communication afin de prendre en compte l’impact de nos communiqués de presse sur la cotation en bourse du groupe. Les exercices de crise nous permettent aussi de tester et de faire progresser notre organisation de crise. Trois à quatre exer- cices sont organisés pour le métier du nucléaire chaque année, dont un qui mobilise l’ensemble du dispositif, aux niveaux local, national et groupe. À ceux- là s’ajoutent des exercices menés par les autres entités du groupe, comme cette année un exercice cyber-attaque, un autre joué avec une de nos filiales à l’étranger, ou encore l’exercice Sequana, qui simu- lait une inondation en Ile-de-France de type 1910 imposé par la préfecture de police de Paris. Comment cette organisation s’intègre-t-elle dans le Plan national de réponse à un accident nucléaire ou radiologique majeur ? Notre organisation de crise s’intègre com- plètement dans le Plan national de réponse à un accident nucléaire ou radiologique majeur. C’est la condition sine qua non pour que la gestion d’un accident nucléaire soit efficace. C’est pour cela que nous avons été impliqués dès la phase de rédaction de ce plan par les pouvoirs publics. Le PUI est placé sous la responsabilité d’EDF. Il entraîne la mobilisation immé- diate des moyens techniques et humains nécessaires pour ramener l’installation dans un état sûr. Les pouvoirs publics prennent quant à eux les mesures éventuelles nécessaires pour protéger les populations et l’environne- ment au travers du déclenchement d’un PPI. Afin d’assurer la meilleure coordination possible entre l’exploitant et les pouvoirs publics, le Plan national de réponse à un accident nucléaire prévoit désormais l’en- voi d’un représentant EDF en préfecture et d’un autre en préfecture de zone, dès le déclenchement du PUI sur une instal- lation. Celui-ci reprend par ailleurs des exigences d’autres plans d’urgence comme le plan gouvernemental de rétablissement d’urgence des réseaux ou le plan pandémie, que nous appliquions déjà. La nouveauté pour nous se joue au niveau national, avec l’envoi de représentants au sein de la CIC. Nous nous sommes orga- nisés : la cellule stratégique chez nous est chargée de désigner le ou les représen- tants, en fonction des demandes de la CIC. Autre nouveauté, ce plan gouvernemental intègre la gestion de la FARN, avec des protocoles invitant les pouvoirs publics à nous aider à déployer cette force pendant l’événement. Ce plan met par ailleurs l’accent sur l’im- portance de la coordination entre tous les acteurs (les pouvoirs publics, l’exploitant, l’ASN, l’IRSN), aux niveaux local, régional et national, avec la mise en place d’audio­ conférences toutes les heures et demi sur les aspects stratégiques comme sur les aspects opérationnels. Ces interfaces régulières sont désormais gravées dans le fonction- nement du dispositif de crise dès qu’il est armé. Quel sera l’impact de l’évolution des zones PPI dans l’organisation d’EDF ? L’exploitant étant responsable de la gestion de crise sur ses installations, l’évolution des zones PPI, c’est-à-dire les zones pour les- quelles une organisation spécifique est mise en place par les pouvoirs publics en cas de crise, n’a pas d’impact direct sur l’orga- nisation de crise d’EDF. Cependant, cette mesure pourrait avoir une incidence sur la campagne de distribution préventive des comprimés d’iode, à laquelle nous appor- tons un soutien financier et logistique, et qui va voir, de ce fait, son périmètre élargi. Des échanges sont en cours avec l’ASN et les pouvoirs publics sur ce point. La Force d’action rapide nucléaire (FARN) au cours d’un entraînement.